Jag har sett många kommuner och privata omsorgsföretag kämpa med implementation av välfärdsteknik utan att fullt få till ihållande arbetsrutiner. Ibland kanske det är faktorer som att den specifika tekniken helt enkelt är för svårt att hantera, men jag tror att det finns andra viktigare faktorer. Min uppfattning är att implementeringen av digital lösningar ibland möter motstånd i organisationskultur. Digitala lösningar både ersätter och kompletterar befintliga arbetssätt. Det gäller därför också att förstå vilken ”konkurrens” den nya välfärdstekniken möter i verksamheten.
Jag ser ett antal saker som tydligt försvårar implementation av välfärdsteknik. Vissa kan vara svåra att förändra, men oavsett viktiga att känna till. Här listar jag ett par övergripande faktorer som kan göra implementering av välfärdsteknik svårt:
Äldreomsorgen är en stor organisation och det är många människor involverade i olika led. Inom den central styrningen från kommun/privata omsorgsföretag finns olika nivåer av chefer, inköpsansvariga, verksamhetsutvecklare, MAS/MAR, med flera. I verksamheterna finns ytterligare chefer och omvårdnads- och HSL-personal med olika befattningar och ansvar. Investeringar och implementation av välfärdsteknik berör hela organisationen och det är således många människor som behöver samarbeta.
Utöver att det är många människor involverade är det också långa kommunikationsvägar mellan besluts- och behovsägare. Vi har sett att inköpsbeslutet många gånger fattas centralt i organisation, vilket kan vara flera led från själva behovsägaren i verksamheten.
Eftersom att det är långa kommunikationsvägar mellan besluts- och behovsägare är det svårt att få till naturliga träffpunkter. Jag har sett verksamhetsutvecklare och områdeschefer göra praktik i sina verksamheter, vilket är fina och goda initiativ, men är också ett bevis på avsaknaden av naturliga kommunikationsvägar.
Under flera år har det funnits stimulansmedel/statsbidrag mer eller mindre ämnade för inköp av välfärdsteknik. Flera har haft korta tidsfrister för att nyttjas och har tvingat fram påskyndade inköpsprocesser som gjort det svårt att förankra inköp i ett reellt behov. AllAgeHub identifierade också i en rapport, Att utveckla verksamheter med stöd av välfärdsteknik, att utvecklingsprojekten som finansierats av dessa medel särbehandlats. Projekten har varit separata från kommunens övriga utvecklingsarbete.
I jakten på resurseffektivitet är det lätt att tänka att ju fler som får nytta av en resurs, desto bättre. Baksidan till detta är att varje person/användare får en mycket liten nytta. Effekten av detta är att det till slut knappast kan betraktas som en nytta.
Vi har nu gått igenom ett antal övergripande försvårande faktorer, men jag tror inte att dessa faktorer heller är dom viktigaste.
Jag tror nämligen att det i särklass viktigaste för att en lyckad implementation ligger i organisationskulturen. En god strategi drunknar i en dålig organisationskultur. Eller som Management-gurun Peter Drucker uttryckte det för många år sedan: ”Culture eats strategy for breakfast”.
Det spelar liten roll hur väl vi planerar för införandet om det inte finns en organisation (läs: människor) som stödjer nyttjandet av välfärdsteknik.
Det är svårt att definiera en kultur. Den är rörlig och beror på vilka människorna i stunden som bär den. Det motsätter sig dock inte att det går att jobba aktivt och medvetet med en kultur.
Hur jobbar man då med kultur inom äldreomsorgen? Och hur kan en stark kultur stödja implementationen av välfärdsteknik?
En kultur ger sitt uttryck i en grupps samlade värderingar och beteenden. Om du tänker efter är det just detta som gör att du känner att du tillhör en grupp eller inte. Beteendena av en grupp beror på vilka beteenden gruppen tolererar och inte tolererar, samt uppmuntrar. Det kan vara stort som litet.
Tolererar vi smutsiga arbetskläder? Osköna arbetsskor? Tolererar vi att välfärdsteknik inte används tillräckligt?
Vad för beteenden berömmer och firar vi? Hur delar vi med oss av goda resultat av exempelvis användning av välfärdsteknik?
Om kulturen bestäm av dom beteenden som tolereras och uppmuntras, vem är det som då bestämmer över vad som tolereras och uppmuntras? Kultur/förändring drivs uppifrån, men byggs underifrån. Det är cheferna som sätter agendan och har möjligheten att påverka en organisations beteenden. Det är dock viktigt att vara inlyssnande och för att se till att förändringen tas emot väl i organisationen.
Mina tips till en chef på exempelvis ett äldreboende som vill bygga en stark kultur som stödjer användandet av välfärdsteknik är att börja med en inventering och utvärdering:
När du känner att du har fått en god bild kan du ställa dig frågan: skulle mer användande av välfärdsteknik (både den ni har och den ni inte har) förbättra kvaliteten/arbetsmiljön/ekonomin/etc.? Om svaret är ja på den frågan är det sannolikt att andra i organisationen också kommit fram till samma slutsats. Om dessa personer ser att du som chef ändå inte gör något åt det lär dom sig att användandet av välfärdsteknik är mindre viktigt än allt annat ni gör.
Det är med andra ord både det vi gör och det vi inte gör som visar vad för beteenden som tolereras.
Inledningsvis skrev jag om att många inköpsbeslut fattas centralt och inte i verksamheterna. Det kommer sannolikt från att det ofta är personer centralt i organisationen som driver utvecklingsfrågorna. Att känna ägandeskap är starkt kopplat till att känna att man också äger beslutet och konsekvenserna av beslutet. Statsbidragen i all ära, men kanske att dom haft en negativ inverkan på ägandeskap eftersom verksamheterna inte förlorar något på att använda medlen? Blir inte något mer värdefullt när det också svider lite ens egna plånbok?
Vi har sett att ägandeskapet för utveckling såväl som välfärdsteknik ofta ligger centralt snarare än i verksamheten. Avsaknandet av detta ägandeskap i verksamheten får som konsekvens att verksamhetschefer inte prioriterar frågor kring välfärdsteknik tillräckligt. Det i sin tur bygger en kultur där välfärdsteknik inte prioriteras. Implementation av välfärdsteknik blir då mycket svårt!
Kanske att detta är större än bara frågan om implementation av välfärdsteknik? Möjligen handlar vårdens- och omsorgens utmaningar kring att attrahera och rekrytera personal också om organisationskultur? Kanske att välfärdsteknik kan vara ett verktyg för bygga en stark kultur och god arbetsmiljö? Jo, detta får nog bli temat för ett annat blogginlägg!
Under hösten 2022 höll jag ett webbinarium om implementation av välfärdsteknik vid två olika tillfällen. Lyckna har tagit fram den välfärdstekniska innovationen Joyvest och som leverantör av denna lösning har vi fått insyn i många kommuners implementationsplaner. I rollen som leverantör kan vi inte påverka implementationsstrategi eller visioner, utan vi har stöttat kommuner med dom förutsättningarna som givits. Jag tror att det gett oss ett annorlunda perspektiv och detta vill jag dela med mig av. Läs mer om detta här: https://lyckna.com/inforande-av-valfardsteknik/
Fyll i dina uppgifter nedan så får du inom kort länken till webbinariet. Det kan ta upp till några minuter innan du får länken.
Nyhet! Vi har släppt en dokumentärserie:
Vad är ett leende värt?